1 Processen

1.1 Starting Up a project (SU)

Starting Up a Project is de fase waarin het project voorbereid wordt. Hierin wordt onderzocht of het zinvol is om een project te beginnen. In de praktijk is dit een korte, krachtige fase, waar de projectmanager intensief samenwerkt met de opdrachtgever. SU start door het geven van een projectmandaat van de opdrachtgever aan de beoogde projectmanager, die in deze fase onder andere de samenstelling van de projectorganisatie vaststelt.

Het proces bestaat uit 6 stappen:

1.2 Initiating a project (IP)

De eerste fase binnen een project wordt de Initiation Stage genoemd. Deze fase is verplicht in elk PRINCE2 project en is erop gericht om een goede fundering onder het project te leggen (eerst denken, dan doen). In de initiatie fase worden de beoogde resultaten, plannen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, waarmee een draagvlak wordt gecreŽerd voor het project. Het belangrijkste product van deze fase is het Project Initiation Document (PID). Initiating a project bestaat uit de volgende onderdelen:

Planning Quality (IP1)

Planning a Project (IP2)

Refining the Business Case and Risks (IP3)

Setting up Project Controls (IP4)

Setting up Project Files (IP5)

Het opzetten van het projectdossier (deliverables registry):

Assembling a Project Initiation Document (IP6)

1.3 Directing a Project

Directing a Project (DP) is het proces waar de Stuurgroep (Project Board) het project stuurt en ondersteunt. Er zijn vijf subprocessen binnen Directing a Project: De Stuurgroep is verantwoordelijk voor:

1.4 Planning

Planning vindt plaats nadat het wat, waarom en hoe beantwoord zijn. Het proces Planning kent 7 subprocessen: Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:

1.5 Controlling a stage

1.6 Managing Stage Boundaries

Het proces Managing Stage Boundaries beschrijft de manier waarop de projectmanager de voorbereiding doet voor het door de Project Board te nemen besluit om een fase af te sluiten. Dit proces begint als het geplande product wordt opgeleverd of als uit een bijgewerkte planning blijkt dat de doorlooptijd of het budget buiten de gestelde toleranties zal gaan komen. In het eerste geval wordt als invoer het Stage End Report (uit CS5) gebruikt, in het tweede geval wordt een Approved Exception Report (uit CS8) gebruikt. Het proces bestaat uit 6 stappen:

1.7 Managing Product Delivery

Het proces Managing Product Delivery beschrijft de manier waarop een teamleider Work Packages afstemt met de projectmanager. Er is hierbij sprake van drie deelprocessen: Het is hierbij niet noodzakelijk dat de teamleider het Work Package volgens de PRINCE2 methode uitvoert; alleen de communicatiemethode en -momenten zijn van belang voor dit proces.

1.8 Closing a project

4 Componenten

2.1 Business Case

De Business Case is een vergelijking tussen de kosten en de baten van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, wordt aan de hand van de gewijzigde planning de Business Case bijgewerkt, en wordt beoordeeld of het nog zinvol is om het project door te zetten.

2.2 Projectorganisatie

De projectorganisatie bestaat meestal uit een Project Board en een Project Management Team (PMT). De Project Board bestaat uit minstens 1 persoon, hoewel minimaal twee personen aan te bevelen is. In het Project Board worden de volgende rollen onderscheiden: De projectmanager maakt geen deel uit van de Project Board. De Project Board neemt de beslissing over het vrijgeven van budget voor een volgende fase van het project aan de hand van de bijgewerkte Business Case. Zij stellen daarbij ook vast wat de limieten qua doorlooptijd en investering zijn voor deze volgende fase. De Project Board komt dus bijeen bij het einde van een fase (End Stage Report), maar ook als een Exception Report wordt ingediend door de projectmanager; dit wordt Management By Exception genoemd. Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het Project Board gestelde limieten blijft. Het PMT bestaat uit:

2.3 Plans

PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen. Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin de planning van die specifieke fase wordt beschreven. Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn. Elk plan moet worden goedgekeurd door de Project Board voordat deze uitgevoerd mag worden. Als bij het bijwerken van de planning geconstateerd wordt dat de verwachte opleverdatum of de verwachte kosten buiten de gestelde marges komen (zowel in gunstige als in ongunstige zin), moet de projectmanager de huidige fase direct beŽindigen en een Exception Plan gaan maken. Indien deze wordt goedgekeurd, dient deze als Stage Plan voor de volgende fase.

2.4 Controls

Binnen PRINCE2 zijn er verschillende niveau's van controls. De stuurgroep heeft controls, maar ook de projectmanager. Controls zijn "event driven" of van te voren vastgestelde momenten waarop de mogelijkheid geboden wordt controle uit te oefenen op het project. Controls maken management by exception mogelijk.
Voorbeelden zijn het autoriseren van project initiatie door de stuurgroep en het highlight report met een vaste frequentie.

2.5 Riskmanagement

Een belangrijk beheersaspect voor het projectteam is riskmanagement (risicomanagement). Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico's die het project bedreigen en deze vervolgens te beheersen. Het is niet per sť nodig om het elimineren van een risico (of alle risico's) na te streven, dat zou wel 's onevenredig veel inspanning kunnen kosten. Risico kan worden omschreven als het product van de Kans dat een dreiging zich voordoet en de Schade die dat tot gevolg heeft (R = K * S). Een kleine kans met een grote schade levert een laag risico op. Een grote kans gecombineerd met een hoge schade zal een groot risico vormen voor het project. Een leverancier die in het verleden grote moeite heeft gehad op tijd te leveren kan dus bijvoorbeeld een groot risico opleveren, zeker als de schade die optreedt als er niet op tijd geleverd wordt groot is. De projectmanager moet zich vanaf het begin van het project (initiatiefase) bewust zijn van de risico's en dient zich niet te beperken tot 1 fase, maar heeft zijn blik steeds vooruit gericht tot het einde van het project. Doordat er beslissingen worden genomen, nemen de risico's in de loop van het project af. Echter kan er in elke fase zich een nieuw risico voordoen, die ook moet worden beheerst. Risicomanagement houdt dus in dat de risico's die het project bedreigen en het inspelen op deze risico's indien nodig. De schade die het eindproduct kan oplopen heeft vaak betrekking op 1 van de 3 beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit. Omdat deze aspecten elkaar beÔnvloeden worden ze ook wel de 'duivelsdriehoek' genoemd. Enkele veel voorkomende projectrisico's zijn: - geen duidelijke opdrachtgever - een onduidelijk doel - geen goed projectplan

2.6 Kwaliteitsmanagement

Zonder degelijk kwaliteaitsmanagement is een geschikt eindresultaat zuiver toeval. Kwaliteitmanagement is het proces wat zorgdraagt voor het voldoen van het eindproduct aan de klantverwachting. Het proces behelst alle projectmanagement activiteiten verantwoordelijk voor het (tussentijds) bepalen en uitvoeren van het Project kwaliteitsplan. Het project kan gebruik maken van een ecebtueel bestaand kwaliteitssysteem, maar hoeft dat natuurlijk niet. Uiteindelijk is het project verantwoordelijk voor de kwaliteit van het geleverde product.
Het project kwaliteitsplan wordt opgesteld tijdens het initieren van het project en vormt een onderdeel van het Project Initiatie Document (PID). Globaal bevat het plan een beschrijving van hoe het project de Klantverwachting wil gaan realiseren. Zaken als gebruikte standaarden en technieken die gebruikt zullen worden, worden vastgelegd. Verantwoordelijkheden binnen kwaliteitsmanagement en maatregelen ter tussentijdse controle worden in het kwaliteitsplan vastgelegd.

2.7 Configuratiemanagement

Configuratiebeheer is een uitgebreid versiebeheer. Alle producten binnen een project worden voorzien van versiebeheer om altijd een overzicht te kunnen bieden van de laatste versies van producten en de verschillen tusse twee verschillende versies. Configuratie management omvat alle activiteiten die daarmee van doen hebben inclusief het bepalen van wat de juiste systematiek en detailniveau is om configuratiemanagement uit te voeren.

2.8 Change Control

Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit. Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectmanager geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen.

5 Technieken

3.1 Productgerichte planning

PRINCE2 voorziet in een productgeŲrienteerde benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen:

3.2 Wijzigingsbeheer

Deze techniek geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. Alle potentiele wijzigingen worden behandeld als Project Issues. PRINCE2 onderscheidt de volgende soorten Project Issues:

3.3 Kwaliteitsreview

Een kwaliteitsreview is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsreviews stellen zeker dat de resultaten, de producten, overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers.